新冠疫情的反復無常凸顯了當今時代的不確定性，整個宏觀形勢不容樂觀，也給我們的企業經營帶了巨大的沖擊，無論是重資產還是輕資產企業都在想方設法活下去，很多企業已經不得不縮減業務，將整個事業部全部撤掉，企業大范圍的裁員也已經屢見不鮮，人力資源戰略已經日趨重要。對企業而言，當下或許正是一個人才隊伍建設的絕佳機會，畢竟社會上流動的人才更加豐富。而企業要想建設起適合自身發展的人才隊伍不是一味的對外招聘，而是要先盤點內部的人才現狀，基于現狀與目標的差距再進行市場化的人才的招引。

企業人才盤點是管理者盤點企業內人才的優勢、待發展領域、可能的職業發展路徑、職位空缺風險以及現在與未來的繼任者的管理流程，是對企業人力資源狀況的全面摸底調查。

——人才盤點方式

從操作方式來看，人才盤點方式主要有兩種：封閉式盤點（也稱閉門盤點）、開放式盤點（也稱開門盤點），這兩種方法操作流程和適用場景有所不同。

（1）封閉式盤點：是指HR與被盤點人員的少數業務領導完成盤點工作，這種方式適用于被盤點員工范圍小、數量少，盤點的結果只有HR等少數人知道，盤點結果主要應用于內部晉升選拔。比如，企業想要從一群人中選拔出一位人員擔任更高的職位，可以由HR與少數業務領導人員按照盤點標準進行盤點。這種方法操作相對簡單，所耗費的時間和人力較少，但各級管理者參與度不夠，不適用于大規模的人才盤點。

（2）開放式盤點：是指由HR協助各級業務領導完成盤點工作，這種方式適用于被盤點員工范圍廣、數量多，盤點結果會在一定范圍內共享，盤點結果主要應用于選用育留全流程。通常而言，企業定期開展的大規模的人員盤點主要采取這種方式。這種方法比較耗費人力，但能夠讓各級業務領導充分參與，且盤點的準確性更強。

企業開展的階段性人才盤點，通常針對全體人員進行盤點，一般主要采用開放式盤點的方法。

——人才盤點方法

（1）行為面試：行為面試是人才盤點中最為常用的技術，行為面試技術包括兩種：一種是基于行為學派的STAR技術（面試中經常會用到），另一種是基于認知學派的FACT技術。企業在實際操作過程中，一般是通過小組面試的方法進行盤點，具體方式是被評價人按照事先設定好的提綱進行述職述能，面試小組成員通過被評價人的演講以及相關問題的追問來了解被評價人的真實情況。

（2）心理測驗：心理測驗主要包括兩種，認知能力測驗和個性測驗。認知能力測驗包括圖形推理、語言認知、數字推理和情景測試題等，認知能力測驗是對思維能力的直接測量，目前被運用得比較多。而個性測驗則包括兩類，一類是類型學測驗，比如MBIT、DISC、九型人格等測驗，這些方法將人按行為風格特點分成不同的類型，但這種劃分主要基于人的經驗判斷，測評結果有利于提升自我認知和彼此之間的了解，但不能用于人才選拔，尤其不能用于人才甄選。另一類是特質類測驗，這些特質不是基于人的經驗判斷，而是通過統計方法計算得來的。特質類測評面臨的最大問題是社會稱許性問題，就是人們會傾向于選擇被社會認可方面，而不是自己真實的現狀。目前比較常見的方式是采用迫選，這會盡可能減少社會稱許性對參與測驗人員的影響。動機是人最深層次的特質，屬于潛意識層面，對于動機的測試主要采取投射測驗，亦即看圖講故事，但是這種方法對于操作人員的要求會比較高，在企業的實際運用不多。

（3）情景模擬：情景模擬指創設一系列逼真的模擬管理系統或工作創景，投射出相應的崗位所需要的特質，然后將參與者納入該環境系統中，使其完成該環境系統對應的各種任務，比如主持會議、處理困難的人際難題，在這個過程中觀察和分析參與者在模擬的各種情景壓力下的心理和行為表現。比如無領導小組討論、案例分析、角色扮演等。

（4）問卷調研：這種方法對于題目的設計要求不高，可以根據企業的實際情況設定，操作比較容易，也是比較常用的人才盤點方法。但這種方法同樣有個致命的問題，參與者可能會受企業文化、個人主觀因素等的影響而不能客觀的評價，會導致評價結果的偏差會較大。如果企業文化比較開放，員工責任心比較強，這種方法的效果會好一些，典型的比如像敬業度測評、工作氛圍測評。

——人才盤點維度

在開展人才盤點過程中，最為困難的是確定盤點的內容。到底該如何確定盤點的內容呢？這實際上需要根據企業開展人才盤點的目的來倒推，如果是為了衡量組織的人崗匹配程度，盤點的內容主要是能力素質模型。如果是為了人才的發展，則會重點關注潛力。

一般而言，企業開展人才盤點所包含的內容主要包括以下幾方面：

績效：績效能夠客觀的衡量員工的價值貢獻，同時也是間接衡量員工的能力。

能力：主要指員工當下所具備的能力項，通常包括專業能力和綜合能力。

潛力：潛力是衡量員工未來發展空間的要素，它代表了人才未來可能的能力。

價值觀：除了前面幾項之外，一些企業的人才盤點中會包含價值觀，尤其是對于一些核心人才，價值觀是否相符會很大程度上影響企業未來的培養、任用決策。當然，也有一些企業會定期對價值觀進行測量，人才盤點的時候可以不作為重點項目（也有一些企業會用績效代替業務相關的能力，另一部分通用能力則包含在潛力當中）。

在這么多的盤點維度中，企業到底該如何選擇呢？有兩種思路，一種思路是根據企業的需要及能力選擇其中兩項要素，比較常見的盤點維度是能力、潛力維度，前者代表當前的能力，后者代表未來的能力。如果企業績效管理結果的效度較好，可直接用績效代替能力。

另一種思路是根據不同類別人員的工作特點、以及影響其未來發展的關鍵因素，選擇不同的盤點維度。比如，針對高層管理人員，價值觀非常重要，人才盤點的時候會包含價值觀、潛力、能力。而對于中、基層人員，則會重點關注潛力、能力。當然，也有一部分人員從能力、績效兩個維度進行盤點，尤其對一部分非關鍵崗位的基層人員而言，從這兩個維度盤點能夠為未來的任用決策提供依據。

除了我們通常意義上所理解的人才盤點外，也有一部分企業會進行關鍵人才盤點，尤其當企業并沒有明確哪些崗位是關鍵崗位的時候，有必要進行一次崗位的梳理。這其實也并非真正的意義的人才盤點，個人認為這部分偏組織盤點會更多一些。而且關鍵人才盤點的意義并不是找到關鍵人才，而是找到關鍵崗位，后續在建立繼任者計劃的時候，會重點關注關鍵崗位。

——人才盤點輸出結果

人才盤點輸出結果通常主要包括人才地圖、關鍵崗位繼任者、高潛人才及培養方案。

（1）人才地圖：這里指的是企業內部的人才地圖，比較常見的方式是人才九宮格。人才盤點輸出的九宮格會包括兩類，一類是針對個體的，它明確個人在九宮格中的位置。另一類則展示了整個組織的人才分布情況，簡單來說，就是組織中的人員分布在哪些位置。

在確定九宮格位置的時候，需要按照潛力測評結果和績效結果強制分布，需要注意的是，在進行排序時，最好是在可比范圍內進行排序。以銷售人員為例，如果是直接針對業績進行排序，則應當在可比較的范圍內進行排序。而如果是根據績效結果來排序，而績效結果已經充分考慮了各種可能的區別，可以直接以績效結果排序。

輸出九宮格并不是最終目的，九宮格展示了企業人才的分布狀況，需要進一步采取相應的管理舉措。這需要結合企業的具體情況而定，比如根據當前人才充裕及未來人才需求情況。

（2）關鍵崗位繼任者計劃：通過人才盤點，明確了企業人才的能力分布狀況，對于關鍵崗位，需要進一步明確其繼任者，包括第一繼任者、第二繼任者、第三繼任者，以及明確他們的準備情況，當關鍵方位出現人事變動時，能夠及時得到補充。

（3）高潛人才及培養方案：從人才發展的角度來看，高潛人才是重點關注的對象，這部分人是未來既有可能成為企業的核心人才的人員，需要重點關注，制定針對性的人才發展計劃，并且制定系統的人才培養方案，幫助其快速提升能力，滿足企業發展對于人才的需求。

當然，在實際操作過程中，需要根據企業的實際情況做一些靈活調整，比如，前期盤點的標準可以稍微粗一些，盤點的范圍也可以稍微窄一些，待企業管理基礎和相關操作水平提升后，再逐步豐富。

基于人才盤點的結果，企業可以有多方面的用途，既可以作為員工晉升、培養的依據，也可以作為員工“末位淘汰”的依據?？傮w而言，人才盤點是企業優化內部團隊的重要前提條件，在這方面智域有著豐富的實操案例，為多家企業提供了人才隊伍優化建設咨詢服務。