目前大多數企業采用的績效考核方法為KPI考核，即以結果為導向對部門和員工進行考核，但在后疫情時代，受疫情反復的影響，很多企業年初定的目標很可能到了年中也不見眉目，在這種情況下KPI考核就難以執行下去了。因此，智域認為，后疫情時代企業的績效考核方式需要轉向基于過程價值的OKR考核，簡單來說就是在目標難以執行的情況下，要從關注工作執行的結果轉向關注工作過程中所產生的價值，這才能使得績效考核得以有效落實。

我們在此再次明確OKR的要義：

OKR目標法不是制定計劃，而是通過對目標（O）的拆解，用細分關鍵結果（KR）去引導你一步步走向最終目標，每個KR的達成都是成功的一部分，圍繞著最終目標來進行部署，緩解壓力、激發潛能。

后疫情時代企業實施績效考核普遍會存在哪些問題呢？

1.伴隨企業不斷發展，企業規模會不斷擴大，難免會遇到業務逐漸變得復雜、各部門因方法論不同導致難以協同等問題。

2. 受疫情反復的影響，很多企業年初定的目標很可能不了了之，清晰的目標也可能會被日常龐雜的溝通、繁重的工作所淹沒。

3.交互的信息被碎片化的渠道所間隔，電話與微信溝通，將每個個體放進了獨立的“信息工位”，大幅度降低了工作推進效率。

那么，使用基于過程價值的OKR考核能給這些企業帶來怎么樣的益處？

1.OKR可以促進團隊的協同（解決企業部門難以協同的問題）

因為OKR的溝通機制是透明的，設置OKR的過程，是組織內部非常難得的一次溝通機會，每個人制定好OKR之后，必須全部公開，這也就讓每個人都知道組織內部的其他人，當下最關注的事情是什么。當所有人的目標都清晰可見的時候，溝通成本就會大幅降低。大家基于共同目標的時候會更容易協作，即在遇到協作問題時，員工會首先討論共同的OKR。

2.OKR可以使整個組織聚焦在最重要的事情上（解決清晰的目標會被日常龐雜的溝通，繁重的工作所淹沒）

OKR是統一所有員工注意力方向的工具。OKR幫助企業全員集中精力和資源在真正重要的事情上。設定OKR的過程就是倒逼員工把最重要的幾個目標挑出來，然后專注在這些目標上的過程。讓一個公司從高管到一線員工，都知道自己的目標是什么、跟公司目標的相關性是什么。若每個人都知道自己對目標的關注度和責任是什么樣的，那么就能很好的保證公司內部彼此對齊、行動不失焦。

3.OKR可以促進信息共享（解決交互的信息被碎片化的渠道所間隔，電話與微信溝通，將每個個體放進了獨立的“信息工位”）

通過OKR和周報、日報，可以免去很多不必要的會議。無需開會，就知道任何一個同事和部門的中長期和短期要事、重要進展和重大問題，能大幅度提高工作推進效率。

4.對責任進行追蹤（解決公司工作推進效率低的問題）

在OKR考核模式中，因為關鍵結果具有明確性，所以很難糊弄過關，也就在最大程度上避免了很多企業年初定的目標很到了年中也不見眉目的現象。

5.挑戰不可能

OKR會激勵人不斷向更高的結果邁進，挑戰更高的目標追求。

最后，我們簡單講一講企業如何更高效的運用OKR考核。

第一步，找到重點目標（O）。

重點目標是指能夠創造關鍵價值，帶來關鍵改變的目標。公司、部門和崗位可能存在很多目標，但是重點目標并不多。在判斷重點目標時，可以借助8020原理。8020原理的含義是80%的價值是由20%的要素創造的。實際上，這個原理也普遍存在于工作和生活的方方面面。例如，在一個組織中，有約20%的人創造了約80%的價值，另外約80%的人創造了約20%的價值；對于某個項目，有約20%的時間，創造了80%的價值，另外約80%的時間創造了約20%的價值。重點目標指的正是那些能夠為公司、部門和崗位創造80%價值的那約20%的目標。識別出這類目標，等于抓住了事物的關鍵，抓住了事物的核心，聚焦了事物的價值。把重點目標作為公司、部門和崗位的目標將會事半功倍。

第二步，找出關鍵成果（KRs）。

找到重點目標后，接下來要對應目標找到關鍵成果。每個目標都對應著很多成果，有的成果是關鍵成果，有的成果是非關鍵成果。要找到關鍵成果，可以參考重要緊急情況判斷依據，如下圖所示。

當某項成果既重要又緊急時，應當優先完成，可以直接判斷其為關鍵成果。當某項成果重要但不緊急時，可以重點關注，但也應尋找時機完成，可以將其列為關鍵成果的備選項。當某項成果不重要但緊急時，應當判斷其是否值得做，是否有價值。如果總是先做不重要但緊急的成果，將會占用重要但不緊急成果的時間，導致重要但不緊急的成果無法達成。但如果完全忽略不重要但緊急的成果也是偏頗的，因為有些成果很容易就能得到，并不會占用太多時間。所以，對于重要但不緊急和不重要但緊急的成果，要做好取舍。當某項成果既不重要又不緊急時，如果時間、精力和資源有限，可以忽略這項成果。但要注意忽略的前提是無法兼顧，如果有能力兼顧這項成果，同樣應當做好。

第三步，關鍵成果量化。

有的關鍵成果是天然量化的，有的是非天然量化的；有的是能夠被量化的，有的是不能夠被量化的。對于非天然量化的成果，首先要實施量化定義。對于不能被量化的成果，可以嘗試繼續推演，推出能夠被量化的成果。最終的關鍵成果應當是能夠被量化的。為便于管理，OKR中每個崗位的O（目標）數量不超過5個，KRs（關鍵成果）數量一般為3～4個。由于OKR的目標周期比較靈活，所以目標的數量也可以隨著目標周期的變化而變化。一般越近期的目標，崗位目標的數量可以越少，越遠期的目標，崗位目標的數量可以越多。

最后，我們強調一點，OKR必須定期回顧、必須做徹底復盤。OKR不僅可以應用在組織中，也可以用在自我成長領域。

對于一家初創企業而言，OKR幫助企業利用并專注于有限的資源；對于在擴張階段的企業，OKR可以促進企業整合新的資源；對于一家大型公司，OKR則可以確保員工與企業的使命、價值觀保持一致。但是，OKR是一種工具，而不是一種武器。OKR不是神奇的解決方案，無法取代強而有力的企業文化，也無法產生強大的領導力。

無論使用何種績效考核模式，都需要針對企業自身情況，量體裁衣進行設計，同一種考核方式在不同企業也可能會有不同的使用方式，我們智域咨詢擁有上百家績效考核實戰案例，通過我們觀察，即使一些企業遇到的問題相似，但也不存在能夠全盤復制其他企業考核方法的情況。我們秉承“專注民企成長，助力國企變革”的使命，希望能夠幫助更多企業，找到最適合自身發展的績效考核方式，提高企業人均效能！